Jens Ladegaards egne ledelseserfaringer

Fra bogen: Nøglen til god ledelse af Jens Ladegaard

Igennem et aktivt liv, hvor jeg selv har gennemlevet alle de ledelsesniveauer, Nøglen til god ledelse handler om, har jeg lært mange dygtige erhvervsledere at kende.

Hvis jeg skulle nævne alle dem, som har haft en stor betydning for min egen udvikling, vil listen blive lang. Men til dem, der kender mig personligt, vil jeg blot sige tak for den inspiration, man altid får, hvis man er åben over for andre menneskers input.

Jeg er blevet mere og mere klar over, at dygtige ledere ikke skaber resultater, der kommer af tilfældigheder, men at dygtige ledere målrettet arbejder hårdt på en sag, de tror på og brænder for.

Mit første lederjob var som salgschef i el-branchen, hvor jeg som funktionschef havde ansvar for de eksterne sælgere. Dette job bestod i at sætte mål, sørge for en salgsplanlægning, opfølgning på opnåede resultater, sambesøg, effektive salgsmøder og forhåbentlig at være inspirator til de mennesker, jeg havde ansvar for.

Ligeledes var det første gang, jeg havde personaleansvar. Meget hurtigt kom jeg i den situation, at en af vores sælgere slet ikke performede, eller med andre ord: Han var bedre til at digte besøg end til at være ude og besøge vores el-installatører.

Jeg husker tydeligt, den første gang jeg skulle gennemføre en afskedigelse. Det er ikke sjovt, og man vænner sig aldrig til det. Men som jeg tydeligt husker, sagde jeg til mig selv, at han jo ikke havde leveret varen, så det var helt fortjent. Sælgeren tog det forholdsvis pænt, for han kendte jo godt årsagen. Jeg har senere mødt ham, hvor han udtrykte, at "han forstod ikke, at han havde fået så lang snor". Nej, den var nok heller ikke gået i dag, men han havde været der i mange år, og "man må lige se tiden lidt an". En typisk laissez-faire holdning, som ikke holder i en resultatorienteret verden.

Gjorde mange ting forkert

I min periode som salgschef gjorde jeg mange ting forkert. Jeg havde naturligvis en større kompetence og kunne derfor give højere rabat, hvis det kneb med at få ordren hjem. Det er helt sikkert, at en salgschef, som bruger rabatsatser ude hos kunderne, som sælgerne ikke selv kan give, sjældent får stor opbakning.

Derfor trænede jeg meget i at blive en god sælgerchef. Det vil sige at arbejde på sælgerens præmisser, med de samme typer kunder, for at coache dem (det hed det ikke dengang, men det var det samme). I min periode som salgschef havde jeg heldigvis også brug for at skulle ansætte nye sælgere og instruere dem i jobbet. Denne del af arbejdet nød jeg meget. Men jeg er aldrig, heller ikke i dag, kommet væk fra, at den største glæde er at skaffe nye kunder og nye ordrer. Derfor gjorde jeg nok den fejl, set i bakspejlets klare lys, at jeg kom hjem med store ordrer og armene over hovedet og sagde: – Der kan I selv se, hvor nemt det er. Det er ikke særlig motiverende for medarbejderne, men jeg var også ganske ung.

På det tidspunkt havde jeg endnu ikke lært, at man ikke både kan have magten og æren. Jeg ville have begge dele, og derfor begyndte jeg en efteruddannelse for at blive en bedre leder.

Mange bliver chefer, fordi de kunne noget andet end det at være leder. Det gjorde jeg også, og jeg har naturligvis begået mange personlige fodfejl. Men kaster man sig ikke ud i det, får man det heller ikke lært.

Fra daglig ledelse til strategi

Senere blev jeg salgsdirektør i en stor dansk bank. Her var ledelse mere på distancen gennem et stort, landsdækkende filialnet. Jeg havde ansvar for salg og marketing samt privatkundeområdet, og her opdagede jeg, hvor vigtigt det er at kunne kommunikere internt såvel skriftligt som mundtligt.

Glæden ved at deltage i den øverste ledergruppe og være med til at lægge strategierne og senere gå tilbage til eget område og føre dem ud i livet var enorm. Glæden er naturligvis endnu større, når man opdager, at en planlagt kampagne giver de ønskede resultater i form af nye kunder eller større volumen hos eksisterende.

I mine 12 år i den finansielle sektor udviklede jeg mine lederegenskaber fra daglig ledelse og drift til strategisk arbejde og nåede en forståelse af, hvor vigtigt det er, at man arbejder igennem hele organisationen med klare mål og synlig ledelse.

Bestyrelsesposter og langsigtet udvikling

I mit arbejde som direktør i den finansielle sektor fik jeg også mine første bestyrelsesposter i datterselskaber. Dette var for mig meget spændende, specielt da jeg blev bestyrelsesformand for Danmarks største ejendomsmæglerkæde. Det var en kæmpe udfordring. Nu skulle jeg ikke mere blande mig i dagligdagen, men udelukkende tage mig af det overordnede strategiske niveau.

Det var spændende at beskæftige sig med strategi: Hvordan skulle kæden udvikles? Hvilke mæglere ville vi gerne have? Hvilke mæglere skulle vi gøre noget ekstra for, og hvem skulle afvikles? Hele diskussionen om mæglerens position i forhold til realkredit og bank var især meget spændende at beskæftige sig med, og det gav mig muligheden for at lære at se forskellen mellem strategi og daglig taktisk ledelse.

I dag er jeg bestyrelsesmedlem i en række virksomheder lige fra en stiftelse i skoleskibet Georg Stage til store selskaber med en omsætning på over 1 mia. kroner. Jeg ville ønske, at jeg havde tid til mere.

Det er naturligvis sjovest at være formand, men det er også fint at være menigt bestyrelsesmedlem, specielt hvis der er en formand, der har stor menneskelig gennemslagskraft og kan bruge bestyrelsesmedlemmernes særlige kompetencer på hvert, deres område. Så opnår man klart det bedste resultat.

Jeg må også indrømme, at det en gang imellem er rart at give direktionen opgaverne med hjem og derefter se dem blive gennemført samt drøfte på næste bestyrelsesmøde, om resultaterne også nåede de budgetterede mål.

Når mange administrerende direktører i børsnoterede danske selskaber sidder i andre bestyrelser, er det for at udvikle dem. Intet er mere rigtigt. Man har brug for at kigge ind i andre virksomheder, analysere dem og finde ud af, hvad man kan gøre bedre. Det værste, der kan ske, er en "tantebestyrelse", med

indavl af idéer, hvor hovedaktionæren – uanset holdninger – gør, hvad han vil. Så er bestyrelsen kun et "gummistempel" over for revisionen og tager ikke deres bestyrelsesansvar alvorligt.

Bestyrelsesarbejde er krævende

Jeg er selv kommet ind i en bestyrelse efter en episode, hvor en stor dansk virksomhed måtte bortvise deres administrerende direktør, som for øvrigt også var hovedaktionær, på grund af mandatsvig, dokumentfalsk og andre grove eksempler på magtmisbrug.

I dette tilfælde havde den gamle bestyrelse stolet blindt på direktionen og ikke analyseret situationen godt nok, ej heller stillet de rigtige spørgsmål, inden det gik helt galt med underskud på et trecifret millionbeløb, tilførsel af ny kapital og ny hovedaktionær. Den slags eksempler findes der desværre nogle stykker af.

Bestyrelsesarbejde er derfor, selv om det i nogle tilfælde kun er 4-6 gange om året, meget ansvarspåliggende og krævende. Hvis du siger ja til det, kræver det, at du er dig dit ansvar bevidst. Du skal kunne analysere og gennemskue regnskaber m.m., forstå virksomhedens marked og konkurrenter og finde ud af, hvordan virksomheden ligger i forhold til markedet, så man hele tiden videreudvikler virksomheden på et realistisk strategisk grundlag.

For at tage egen medicin er LADEGAARD A/S ledet af en professionel, ekstern bestyrelsesformand. Det har vi valgt, fordi jeg ikke ønsker at sidde for bordenden både som administrerende direktør og som bestyrelsesformand, og den sparring har jeg meget glæde af.

Konstant udvikling nødvendig

Uanset hvilken type virksomhed man er, må man udvikle sig. LADEGAARD A/S var da også den første virksomhed, som indførte blended learning i samme konsulenthus, nemlig kombinationen af tilstedeværelseskursus, leksikon, træning på nettet og i de fleste tilfælde skræddersyet den enkelte virksomhed og dens produkter.

LADEGAARD A/S er i dag leverandør til en række internationale virksomheder, hvor blended learning begrebet er indført over for datterselskaberne. Et tiltag, som har kostet masser af ressourcer, både menneskeligt og økonomisk, men som har været nødvendigt blot for at bibeholde den position, vi gerne vil have på markedet, som den mest innovative samarbejdspartner, når det drejer sig om salg og ledelse.

Nøglen til god ledelseer da også den første lederudvikling, som er baseret på blended learning. Vi håber, at I vil finde stor glæde i læsningen, som på mange områder er meget lavpraktisk efter devisen: "How to do it".